关键节点：
A到B轮公司必须快速建立强大的中层
善诊目前是在B轮，介绍这个背景有利于大家理解我接下来讲的一些动作——所有的动作都是有时间维度的。我们在这个时候有很强的危机感，问了很多轮次比我们靠后的人，包括还有一些合伙人大佬，他们都提到的一个点是：A轮到B轮的时候，公司如果没有能够很快速的建立起中层，业务就非常容易脱节，然后死掉。
公司刚开始的时候都是几个创始人或者合伙人带着一帮孩子一起干，如果A轮到B轮的时候没有快速地把中层比如总监这一级的人补齐的话，业务可能就会出现断层，战术层面可能就不能支持你再爆发——这带给了我很大的压力，我一定要把中层建设快速做起来。
我所定义的中层是指总监，比如大概薪酬在几十万水平的管理层。招这样的人，哪种方式更有效率？我觉得可能是猎头，因为猎头可以更快速地寻找，如果是公司自己招三五个招聘经理，实际上成本压力很大。而猎头按照效果付费（人不来不付费），我就可以扩展到十个二十个，所以我当时的策略就是用猎头，结果效果也是非常好的。这个是背景，接下来我分成三个方面具体讲讲我是怎么做的。
如何拆解使用猎头
我把招聘拆分成招聘前，招聘中和招聘后，根据每个环节使用猎头通常存在的最大痛点设计相应抓手。
01 招聘前：招聘启动会-《人才素描表》
使用猎头招聘前的最大问题是：猎头认为好的人和公司认为好的人互相不match。猎头推荐说这个人特别好，我觉得不行；公司觉得还不错的人，猎头往往没有推荐，所以这个就是特别大的浪费。
那么怎么解决这个问题呢？我的办法是开一个“招聘启动会”，我在启动一个岗位的时候，要求所有面试官，从我开始，到人力到业务部门的负责人，所有面试官全部参加，然后要回答三个问题：
1. 公司现在有什么问题？
2. 他来了以后要解决到什么程度？
3. 他的素描是什么样的？（他最好是能回答长得像公司的谁）
这个会开完以后我们会形成一个材料——《人才素描表》，发给猎头。做完这个动作之后，在人才match效率方面提高了50%不敢讲，30%是有的。
02 招聘中：3个1承诺
招聘中猎头在跟你合作的过程中最大的问题是，给你推荐的人半天没有反应，猎头就不愿意跟你合作了。所以在招聘中的这个环节，我对猎头的承诺就是“3个1”：
- 当我们启动招聘项目之后，在一天之内向猎头发送《人才素描表》
- 猎头向我推荐简历的一个小时之内，我一定回复是否安排面试
- 在开始进入面试的一个星期之内，完成所有面试的环节，并且告诉猎头是否offer
这3个1的承诺对猎头公司非常有吸引力：他给你推荐一个人，你一个月给他答复还是一个星期，效率差四倍。这本质就是谁投入产出比更好，他就更愿意跟你合作。所以我觉得在招聘中我们抓手这“3个1”，而且明确地告诉猎头，如果做不到我们会罚自己人，这样就能形成一个比较好的循环。
03 招聘后：《入职计划引导书》
招聘后，新员工完全成活入职（1-3个月）之后猎头才能拿到费用，没有成活其实猎头是拿不到费用的，没有成活的情况只要出现两三次，猎头公司肯定就不愿意再跟你合作了。
而新员工在入职之后不能够存活的最核心原因其实是两个：第一个是公司和新人的目标并不是一致的；第二个原因是：他和直接上级没有磨合好，最后就走了。
针对这两个问题，我们的抓手就是《入职计划引导书》：新人入职第一天，他的直接上级必须把这个引导书写好，发给人力负责人，也必须抄送给我。新同事入职第一天，必须要拿着这个引导书跟他去谈，引导书里面核心是两个内容：
1. 第一个星期要达到什么目标，有些什么动作，未来一个月的目标是什么
2. “三人局”访谈计划
三人局访谈计划是这样的：每次访谈都是三个人一起吃饭，不准多也不准少。因为两个人吃饭会变约会，四个人五个人去了新人会不好意思，都是老人在说，但如果是三个人的话，交流就会比较好。比如，我会要求最新招的品牌，去跟营销的同事做访谈，让营销的同事跟他反馈客户现在是怎么看待我们的；然后他会去跟产品的同事聊，产品的同事要回答他，我们现在的产品是怎么做的；然后他会去跟我们渠道同事聊，会告诉他我们现在的订单真真实实到底是怎么流转的，我们的服务背后是怎么运转的。
这个抓手的好处就是你只要按照这个动作要求去做了，它基本能保证结果。我觉得“三人局”就是这种感觉。他一个新来的人，尤其是技术，怎么好意思跟别人聊，但是我把它变成制度，那他会觉得我是有理由的，我有一个话头跟别人吃饭，其他的所有同事都非常接受这个方案，来了以后也会一起吃饭。
我要求第一个星期必须吃够五次饭。因为五次饭，每次两个人就可以吃十个人，我们公司现在不到一百个人，第一个星期就搞定10%，这就非常好了。
我认为所有的新员工来了能不能快速融入团队，就是要看他有没有频繁投入精力。比如他花了100个小时跟同事打交道，最关键的是把其中70个小时都花在第一个月，而不是平均地花在这一年，那他融入的成功率会高很多。假如说我跟每个人会吃十次饭，这十次饭分布在十年，我们肯定不熟，但是如果是分布在一个月里面，肯定妥妥熟。
我觉得这可以极大提高我们在招聘里面最初那个漏斗的开阔度、空间的转化率以及最后的成活率。招聘前、招聘中、招聘后是一个完整的链条，而且这三个环节每个环节只要能提高30%，1.3*1.3*1.3就已经超过2了，2.19对吧，相当于效率翻番。那你就有机会把你的招聘变成你的一个进攻性的能力，这是超级牛逼的能力。
戈壁徒步和团队一起取得胜利
怎么保证效果真正落地
01 选什么猎头公司能保证效果
对我们这种B轮公司来说，最合适的猎头公司大概是差不多二三十个人规模，运转差不多两年左右，这种公司是最能出活儿。为什么？特别顶级的猎头公司，他会不愿意做你40w50w的业务，他们猎的那种人基本上都是年薪在300w400w左右这种水平的。
也不能去找刚刚成立的“个体户”，三五个人的那种，因为你的时间有限，如果你同时管理20个猎头公司的话，20个里面有10个是个体户，你就会完蛋。为什么？因为个体户最大的问题在于输出不稳定，你是在撞大运，你怎么能把自己的核心的诉求交给他们呢。
所以我觉得最好的就是二三十个人规模，大概运作两到三年的猎头。二三十个人就意味着它会有一个比较稳定的战斗力。市场是无情的，能运作两三年它基本上也就可以活下来了，证明它是有力量的。找这种公司来跟你合作的话，可以极大提高我们本身的效率和成功率。
02 怎么让猎头公司发挥效果
猎头它其实是个传输器。就像我们买卖一个东西会去淘宝看看评论，觉得好的才会买，除了那些特别大的品牌， 你其实没有什么认知。包括现在找工作其实也是一样的，大家听说BAT可能觉得那挺好的，我无所谓就去了是吧，只要发offer我就啊啊啊鼓掌，但是你说“善诊”，没听过，那是什么公司，根本没人听过对吧。
而且我现在还没有做PR，人家一查，百度上都没有你的消息，你就是野鸡公司骗子公司，一旦有这种担心就意味着你这个漏斗口会出现效率的损耗，要么就是你的入口流量少了，要么就是你在中间的转化少了。逻辑很简单，因为跟候选人沟通最关键的最直接的人不是你，是猎头，或者说猎头是第一关。如果猎头对你不熟悉的话，如果猎头不能很好向对方介绍你，候选人怎么会相信你呢？
这个时候怎么办？为了解决这个问题，我把当时合作比较重要的、大概十五家猎头公司全部都邀请到公司，要求他们老板和顾问都要来，来了之后一定要跟他讲，讲善诊的使命。我自己讲，每家猎头公司两个小时，一个一个讲两个小时，我差不多讲了两天。
先讲梦想，牛逼的未来；再讲对岗位的需求，人来了有多么好的机会；再讲文化，软信誉；最后讲我们的薪酬。很有进攻力的反复的讲两个小时。我是抱着去洗投资人的功力去洗他们的， 所以效果特别好，讲完之后都想跟你深度合作。你给（能投几个亿的）投资人讲的也是这些，跟猎头讲是非常高纬度的俯冲。
在这个地方要注意一个细节：洗他们时，一定要问清楚他们是谁。这种二三十人规模的猎头公司有两大类：一类是BD和顾问是合一的，一类BD和顾问是分开的。因为猎头公司有两端，一端是候选人，一端是企业方。来向HR销售说“你用我吧”这种一般叫BD，去挖候选人的这种叫顾问。
这两种模式各有好处：分开的那种，顾问接触候选人的面会比较广比较深，跟候选人交流比较好；但BD和顾问是分隔的，意味着顾问和用人单位是分隔的，顾问对善诊是不了解的，这种时候他再向其他顾问去传递的时候，都是三手消息，他一定讲不好，他效率高但是他讲不好。还有一种顾问和BD是同一个人，这种好处是你跟他输出完信息他那边损失的会小一点，但这种效率低，因为去营销卖HR的人和去卖候选人的人素质模型就不一样，效率感知肯定不好。
所以一定要弄清楚你面对的猎头公司究竟是哪一种模式，特别是BD和顾问分开的那种公司，BD可以不来，但是他们面向候选人的顾问必须要来。如果顾问不来，你就白讲，因为不产生最后结果——所以这是特别关键的点。
03 怎么让猎头公司愿意跟你合作
我当时定了两个规则，第一个是阶梯费率。我给他们设置的费率就是，成功第一个20%，第二个21%，第三个22%，第四个24%，然后25%封顶。我们现在岗位少，猎头公司给你推荐成功后他就非常想去推荐第二个人，老板和顾问都非常愿意去做，因为它后面的费率会越来越好。等他到25%的时候，他会觉得我在这里赚的钱比别人的多。这条规则等于给他利益保障。
第二条规则叫“免检”，就是通用型岗位。比如资深JAVA工程师这种岗位明确，数量多的类型，我就跟猎头承诺，如果你推荐成功两个候选人入职，凡是你公司推荐的这种岗位的候选人简历就“免检”——免检的意思就是我的人力部门百分之百面试。这个对猎头公司是非常有吸引力，因为很多HR从猎头公司提供简历到面试这个筛选比例可能只有百分之四到五。
人力部门的自循环运作
第三个部分就是怎么能够让事情自动地转起来。最好的状态就是自循环，自循环的东西就一定要把这个逻辑理清楚，如果一旦理清楚之后你整个的人力部门，甚至是业务部门，它就会拼命自转。要想得到这个程度，就是你一定要非常好的看待、评价做事这些人，因为你的评价标准就相当于指挥棒，会围绕你的指挥棒去弄。
我在公司人力设定了三个维度，去看待我们人力部门做的好还是不好：
第一个维度 “遗憾离职率”
什么叫遗憾离职率？遗憾离职率是：我认为A+的员工离开了。很多公司很关注离职率，我觉得离职率说明不了问题，这里面包含你主动淘汰的人，只有遗憾离职率能说明问题。
遗憾离职率高了，就意味着你的核心岗位战斗力一定是衰减的。如果出现遗憾离职率这种问题，一定要回去研究我们是组织出问题了，还是业务出问题了，怎么会那么多你认为优秀的人要走。
我现在比较自豪的就是我们公司现在创业三年，还没有一个遗憾离职率。就即使我们这次规模化地做公司调整，我平均的离职率都是1.8。我觉得这个文化价值还是很高的，一会我会大概描述一下这个文化是什么。
第二个维度 “TOP率”
TOP率的意思就是，你的核心岗位，就是你的最核心的那几个骨干，他在市场上是不是有绝对的竞争力。如果是一流的，他们就是TOP的。
为什么要设这个指标呢？我认为创业公司成功的典型特点都是单点突破。比如说今天善友教授讲的破局点，整个组织成功的形态都是单点突破，单点突破一般都是由这些单点的人来完成，单点的人就是那些关键的人，关键的岗位。如果他强，你突破的概率就会大。
我认为TOP率是最后能够直接反映公司战斗力的，所以我定“TOP率”这个目标。比如，我公司现在大概有六七个岗位是最重要的，我去看我六七个岗位里面TOP率大概是什么水平，找到我的这些单点。
第三个维度 “蓄水率”
我发现在最早的时候，我们公司执行力特别强，定个什么目标就会嗷嗷叫的那种。996我们都没做到，因为大家都是早上九点来，晚上十一二点下班，一周六天，星期天核心骨干还得加班。运营层面的这种付出，执行力肯定好，但为什么在招人的时候还是会有很大的痛感，没有那种你想要什么人的时候就能够马上到位？
它不是我们人力部门不努力，通过刚才的分享我觉得是有一些方法论和战斗力的，但还是不够。本质原因是——你想要人的时候你才启动，是即时响应，即时响应一定是有问题的。
“蓄水率”是说，我要求核心岗位、需求量最大的比如JAVA工程师、资深的工程师、包括产品还有设计、BD、营销这类明确的岗位，我要求人力同事在这种核心岗位上，必须在外面有一到两个是你认为可以直接发offer的简历储备，别人来不来不关你的事，但是你的简历库必须有这些（符合你要求的）人。
当有了蓄水率之后，你有了用人需求就不用再重新启动招聘走流程。招人进公司都需要两个环节：一是找到这个人，相当于流量获取；二就是要把流量转化。有了蓄水率之后就省掉了第一步，把最消耗时间的东西省掉，后面的事情就是“忽悠”。跟别人聊个天，楼下喝个咖啡，成功率就大幅提高，你的时间消耗被大幅压缩，蓄水率是特别关键的。
以色列游学
小结
这是善诊在使用猎头招聘和公司人力资源建设方面的一些总结和分享，主要是三个部分：
第一，就是最初的三把斧，拆解招聘痛点并设计相应抓手：招聘前–《人才素描表》清晰描述人才需求，招聘中–“3个1承诺”提高投入产出比，招聘后–《入职计划引导书》提升成活率，吸引到更多愿意合作的优质猎头公司。
第二个部分是要有明确的动作去保证这些抓手的效果真实落地。一是要选择合适的猎头公司保证出效果，二是通过招聘之前的宣讲会最大程度保证猎头输出用人单位的信息的准确性，建立公司良好形象。
最后，公司内部使用遗憾离职率、TOP率、蓄水率这三个维度来做考核指标，他们就会像北极星一样，引导整个人力甚至整个公司向那个方向发展。整个系统一旦形成自动循环，就会形成正反馈，这种力量非常无穷。
两个重要的Tips：
1 猎头费千万不要省
猎头费很高,10w20w花给一个人，值不值？这个钱超级值，尤其是当你发现你的业务在快速扩增的时候，千万不要去省这个钱，因为你要相信专业的力量。
我现在每天最大固定成本开支来自于人工，每天一睁眼，5w块钱就放在那，一个月150w。假设你想招20个人，对比一下这20个人半年才招齐，跟这20个人一个月就到岗，对你公司战斗力的形成绝对影响有多大？
六个月赚的是1000w——这是大钱，猎头费才多少钱。而且这是显性的成本，更大的隐性成本是要么你会抓住特别大的机会，要么你会错失特别大的机会。所以，猎头费是最值得去捉摸和花的钱。
2 文化的更深维度的思考
你招这些人来，是希望他们能形成战斗力和贡献，那什么样的人能形成贡献？我觉得一定要跟你的文化匹配。听上去比较虚，但其实公司能不能形成战斗力，你的文化就和自动的机器一样，会指挥着你。
比如，善诊的文化一定是为客户服务。我们想帮助子女去照顾父母身体健康，所以核心定位就是中产阶级。我的客户如果是中产阶级，那我的员工一定要是中产阶级。只有你懂了，你才能服务好别人。
那中产阶级的文化是什么？它典型的特点是，我愿意通过自己的聪明才智，辛勤付出，来实现人生理想。那如果你能招到这种人就特别好，这就是我们公司提倡的。
有的公司不是中产阶级的文化，比如权贵文化，官二代红二代，能帮你拿到大项目。我认为这么没什么所谓好坏对错，你像中产阶级，你看朋友圈写的，我比他努力多少倍啊成绩比他好啊，为什么总是他提拔，因为他有资源啊。你这个业务就是资源型的，我们这个业务是奋斗型的，所以你应该找不同的人。也包括有些公司是草根文化，我没有任何看不起的意思啊，我就是说它这个讲究不同的匹配，比如说我以前在龙湖，龙湖它在地产这个板块其实很典型的中产阶级文化，但是那些物业是很典型的草根文化，他们长期管理的员工就是像保洁阿姨，像保安大哥这种形象的，如果跟他们那些人讲说，我们要有梦想，我给你发股票，请你将来给我干什么，请相信没有人愿意给你干。草根文化的时候人家最相信的是什么，所见即所得，我来你这你一定要给我保证，给我薪酬，甚至给我日结，月结，我觉得这个是非常不一样的。
所以在一开始的时候，说的怎么招聘人，那是战术，最后这个才是根基。根基没有，你没有想清楚你到底想招什么样的人，你工作做的越好，进来的都是些错的人。这是最大的浪费，不仅浪费了你的时间，他进来还会破坏。所以这个最后非常值得分享，听上去虚但是一旦思考清楚了，它是完全不虚的。
（本文根据吴竑兴2018.6在独角兽四期的分享内容整理）
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